鹏星二期妇联项目组
10 月6日 — 10月11日，二期妇联项目组的10位同工到香港进行了为期一周的培训学习。本次培训主要目的是学习香港在推进综合家庭服务中心的方面的经验，借以结合深圳本地的实际情况，探索一套适合本土推行综合家庭服务中心的发展模式。
同工们或许会问，为什么不学习香港其他领域社工发展的经验，而非要学习综合家庭服务中心的?其实这跟社工服务的发展趋势以及我们二期同工工作领域的工作内容关系密切。首先，综合家庭服务中心模式是香港地区经过许多年的实践经验和大量的调查研究发展起来的，在香港也属新事物。在社会福利署委托香港大学社会工作及社会行政学系进行的一项研究中表明，香港家庭服务系统太过复杂，包括多项核心服务，如家庭服务中心和家庭生活教育;支援性的服务，如家务助理和家庭资源中心;再加上以家庭为单位的服务，如青少年服务、社区工作等，整个家庭服务可谓重重叠叠。由此，参与研究的顾问建议通过资源整合，跨越服务界限，组建综合家庭服务中心，并于2002年开始了为期2年的实验计划。至我们学习期间，全港已经成立了61家综合家庭服务中心，其中40家由社会福利署直属管理，21家由非政府机构筹办。其次，二期同工自07年11月份驻点在各区、街道开展“阳光妈妈”服务项目以来，成效并不显著。经过近半年的探索，深圳市妇联深切体会到社工太过分散在推进工作时的局限性以及对社工资源进行整合的必要性，并于08年4月份和5月份揭牌成立了3个阳光家庭综合服务中心作为试点工作来推进。自中心成立以来，各中心在开展专业化服务方面从量和质上都有了明显的改善，得到了各方的认可。目前已多次接待国家、各省、市、区领导前来参观指导。由此可以推测，市妇联今后将会花大力气在区、街道各级推广综合家庭服务中心模式，这对同工而言是一个重要指引。以上两点经验表明，综合家庭服务中心模式在推进深圳乃至全国社会工作事业发展上是具有重要借鉴意义的，这也是我们本次赴港主要参观学习综合家庭服务中心模式的根本原因。
那么，到底香港综合家庭服务中心是怎么一回事?它们是如何运作的?它们具有哪些特点?下面就我们在参观学习过程中的所见、所闻作一个简要的分享：
1 、综合家庭服务中心的宗旨及服务模式。 香港综合家庭服务中心的宗旨为“儿童为重，家庭为本，社区为基础”。 即要重视儿童利益，以整个家庭大前提为工作介入点和动员社区资源作支持。服务 原则是方便求助、及早介入、综合服务、伙伴协作。除此之外，它们的服务模式也是一样的，即通过家庭资源组、家庭支持组及家庭辅导组三个主要单元提供预防性、支持性及补救性的服务。综合服务包括辅导、实物援助、支援及发展性小组、家庭生活教育、外展服务及义工培训等。由此实现 “一站式”，多样化服务的目标。香港综合家庭服务中心服务模式结构图如下： 家庭辅导服务
家庭支援服务
家庭资源服务
由图可以看到，综合家庭服务中心服务主要服务内容应为预防性的家庭资源服务，其次是家庭支援服务，而补救性的个案辅导及治疗小组则在最高层，占据整个中心服务的比重相对较小。
2 、综合家庭服务中心的场地及配套设施。 香港每个综合家庭服务中心都有用于开展活动所需的场地。以香港国际服务社天水围(北)综合家庭服务中心为例，中心位于社区内一栋服务设施大楼的2、3楼。2楼设计有职员办公室，休息及儿童玩耍处，放置有沙发、电视、书本以及电脑(已撤除)，两间接见室，一间活动室(可开办交际舞、愈加等课程)以及茶水间、储存物间等。3楼设置与2楼基本相同，有用于儿童活动以及游戏治疗的儿童王国，多功能厅，用于开展小组或者人数较多的活动，两间接见室，会议室以及办公室。中心为每位员工配备相应的办公设备用于资源联系沟通、方案策划及档案存储，如电脑、打印机、电话等。
3 、综合家庭服务的中心人员配备方式。 香港每个家庭综合服务中心的覆盖服务人群为10万-15万人左右，社会福利署为每个中心(社会福利署直属管理下的中心)配备的社工从16-22人不等，另加活动助理若干(活动助理人数视中心运作及开展服务需要而定)。社工与活动助理的工作范畴有严格区分。社工主要开展专业化服务，而活动助理则负责机构的行政事务，接受中心服务方面的咨询，配合社工开展活动等。以香港家福会北角综合家庭服务中心为例，中心的人员配备与组织架构如下： 服务总监 1 人
高级经理 1 人
家务指导员 1 人
办公室 7 人
经理
(家庭服务) 1 人
综合家庭服务
统筹主任 1 人
社区工作员 1 人
社会工作者 16 人
北角中心的职员架构每一个层级都承担着不同的工作，在实务方面的工作，主要由综合家庭服务统筹主任和经理(家庭服务)负责。办公室负责文书、会员管理、日常接待事务、联系、统计和资源提供等服务，当有居民求助，需要转介社工时，办公室工作人员会将个案交给综合家庭服务统筹主任，再由主任针对个案的特性和社工的服务方向配对，将个案转交给相关社工。两部分细致的分工，使办公室分担了大量的接待和文书工作，并能从众多案件中筛选出重点案例，减少了社工的工作负担，有利于社工全身心投入到专业服务中，提高了工作效率和服务质量。
4 、综合家庭服务中心的指标设定。 香港每个家庭综合服务中心都必须完成社会福利署设定的相关指标。以香港国际服务社天水围(北)综合家庭服务中心为例，各类服务分布情况如下：
个案服务： 该中心集中了60%—70%的资源来处理个案，人均年个案63.53个(该中心服务总监认为人均年40个案才是比较合理的数量)，个案问题主要集中在管教子女、婚姻关系以及情绪问题三方面，处理严重个案78个(虐偶、自杀、虐儿、虐老)。(需要注意的是，按这样的人力、精力投入，中心的服务模式出现了与初衷不符的“倒三角”现象，并且某种程度上影响了居民对中心性质的判断，这个将下文进行论述，在此先不赘言)
小组服务： 2007 年4月—2008年3月，中心共开展小组42个，人均年小组2.47个，主要为支持性、教育性以及发展性的小组。
社区活动： 2007 年4月—2008年3月，中心共开展85次活动，人均年活动5次，主要为亲职活动、成长性活动以及父母效能活动等。
外展及宣传： 中心一般每月开展4次外展活动，以展板、摊位游戏、与商家合作、社区服务(量血压、脂肪测试、健康检查)等方式开展。并且，社署有规定每年需至少有80个服务对象来源于外展活动。
5 、综合家庭服务中心的经费来源。 本次培训，督导特意安排我们参观了2种不同管理模式的综合家庭服务中心。一种是政府主导下的，即由社会福利署直属管理的综合家庭服务中心。该类中心的经费由社会福利署根据每个中心的人员配备、中心管理及开展服务所需支的情况直接下拨，但前提是中心必须完成上一年度社会福利署给定的指标任务并通过各项考核。另一种是通过购买政府服务项目或自行开发项目来争取政府资金、公益金、慈善基金等经费支持。
6 、综合家庭服务中心的活动宣传。 在我们参观的3个综合家庭服务中心的墙壁上以及资源取阅的架子上，我们都可以看到各种各样宣传单张及小册子。给人的印象觉得这里就是一个大的资源阁、资料库和宣传站。这有利于服务对象方便快捷地获取信息及了解所需的服务。
为期一周的培训学习，我们收集了大量的资料。每天参观学习后的分享讨论会上，大家都表现得异常积极。团队同工们认为，除了要从微观上去了解综合家庭服务中心的基本概况，也要从宏观的角度去分析综合家庭服务中心在香港社会工作领域所处的大环境，以下是我们讨论的部分内容及思考：
1 、制定服务质量标准。 我们了解到，香港的综合家庭服务中心都必须根据社会福利署服务质量标准的要求，制定相关的条例及指引，以使中心所提供的服务达到社会福利署的要求。此外，社会福利署不会直接管理由民间机构主办的综合家庭服务中心，但通过服务质量标准的制定及评估来达到监控服务质量的目的。因此，我们认为深圳市妇联在推行阳光家庭服务中心的试点工作中，有必要制定一套服务质量标准，以监控各中心的服务质素。试点工作推行的过程中，存在各级妇联对家庭综合服务中心认识不一的问题，以至在推行试点工作中服务的宗旨、目标、发展思路不能够得到很好的落实。而制定一套服务质量标准，将有助于各级妇联在推行试点工作的认识上达成一致，保障试点工作的推进朝着规范性、长效性的方向发展。在综合家庭服务中心的社工面谈时我们还了解到，香港社会福利署在制定服务质量标准并不是一步到位的，而是先有一个总体的规划，然后再按照落实标准的紧迫程度，逐年落实各项标准，而所制定的标准对执行的实际情况有一套完善机制，这些都非常值得我们借鉴。我们觉得市妇联在制定服务质量标准的时候，应该征求各级妇联的意见，考虑各方面的因素，以减少在推行服务质量标准方面所遇到的困难。
2 、探索适合本土的综合家庭服务中心管理模式。 香港的综合家庭服务中心通常根据社会福利署制定的质素标准和指标来制订工作计划，并由社会福利署进行监督和评估，而中心有较大的空间来决定运作方式和管理模式。这样中心在开展服务过程中会有更大的自主性和积极性，工作效率也比较高。龙岗海悦阳光家庭综合服务中心成立以来，一直在摸索、寻求一套既有利于服务开展，又适应本土行政体制的运作及管理模式。经过参照对比以及结合本地的实际情况，我们认为形成一套“市区妇联监督、街道妇联支持、社区工作站协助、督导指导、社工统筹”的管理模式是比较合适的。
3 、准确定位中心形象。 上文提到，香港国际服务社天水围(北)综合家庭服务中心在服务过程中出现“倒三角”现象。我们与中心服务总监交流时他也提到，中心花了很大力气想要“去标签化”。由于综合家庭服务中心必须完成社会福利署规定服务指标(其中尤以个案服务的任务为重)，以争取社署在下一年度的支持，中心需要花费大量的精力去开展治疗性的个案辅导服务。中心的服务模式也因此由“预防性服务为主，支援性服务其次，治疗性服务为辅”变成了“治疗性服务为主，支援性服务其次，预防性服务为辅”的“倒三角形”。久而久之，就给外界一种印象，就是有问题的人才去中心找社工。这样，很多原本需要并且可以使用预防性服务资源的人迫于舆论压力就不来中心了，这与“及早识别”的初衷是相违背的。因此，我们在推行综合家庭服务中心模式时从一开始就要定好位，把握好中心给外界的印象，及早确立专业化服务的形象。另外，由于在岗社工多为刚毕业的大学生，在个案实务的能力上还有所欠缺，有选择地开展个案工作也是比较可行的，因而中心工作的重点应该放在开展预防性服务上。
除了以上所提到的，结合龙岗海悦中心的实际情况，我们还认为有必要对中心场地的布置进行调整。与香港家庭综合服务中心温馨舒适的场地布置相比，海悦阳光家庭服务中心显得豪华有余而温馨不足。除了内部装饰的改变，还需要通过大量的宣传及中心活动来改变社区居民心目中“休闲会所”的形象。
4 、与多方建立合作伙伴关系。 培训期间，我们在一家中心里面看到其它机构或中心的活动宣传资料的现象非常普遍。社工机构间的合作伙伴关系给我们留下了非常深刻的印象。由此我们想到，市妇联的3个中心应该形成这种合作伙伴关系，彼此间加强来往和沟通。此外，海悦阳光家庭综合服务中心 小区内有不同的团体以及行政基层单位为居民提供各种服务，为有效的发挥和利用区内资源，各个单位之间也应该加强合作，比如加强与社区、物业单位、业主委员会的沟通。同时，与社区内的学校、各种类型的活动中心、社康中心、以及各类兴趣团体相互联络，互相支援，相互间的服务转介，透过合作来发挥资源的最大效应。
5 、发展特色义工服务。 综合家庭服务中心的社工人力资源有限，部分工作需要通过义工来延伸和拓展，发展义工队伍是中心工作的一大领域。本次在香港学习培训，还给了我们另外一个启发，那就是香港家福会的特色服务--“家福关怀专线”。“家福关怀专线”现设在北角综合家庭服务中心，面向全港为有需要的人士提供服务。为了推行该项服务，中心培养了一批义工，分时段轮班接听专线。通过老义工言传身教，协助社工培养新一批义工，使得专线服务得以良性的循环发展。目前市妇联阳光家庭综合服务中心也设立了热线服务，我们认为应进一步推广，整合3间中心的热线服务，统一命名、统一宣传、分区服务，以形成品牌效应与规模效应。
6 、加强中心文化建设及团队建设。 参观香港单亲协会时，余总干事介绍了协会基本概况后，邀请了两位义工向我们讲述了她们的心路历程。在此不多谈她们坎坷、曲折的人生经历以及她们如何再获新生。我们深受感动的是，单亲协会对于“自强、自助、再助人”的理念的贯彻是如此的坚定不移。余总干事抛给我们一个问题：“当你们看到一个小孩摔倒了，你是去把他扶起来，还是告诉他勇敢地站起来?”。通过在单亲协会的分享，我们觉得海悦中心必须要有自己的意识形态和特定文化，而这种文化绝不只是一句口号，应该是支持我们不断朝着专业化方向发展的信念。在团队建设方面，香港之行同样给了我们很大启发。社工的工作主要是对外开展服务，如果内部关系处理不好必将影响工作效率。而且在社工高强度的工作压力下，同工间的朋辈支持更是不可或缺的。因此，除了团队督导，我们认为定期组织团队建设的主题活动是必需的。我们将向用人单位争取，期望能实现每两个月在中心或是户外组织一次团队建设的活动。