因应着国内社会工作急速发展，同时受到“人手缺、底子薄”的制约，借用外来资源来扶持一把，促进步伐迈开的做法是可取的。尤其是在社会工作人员队伍“中间层”缺乏的情况下，引进资深社会工作督导人员是一个良方。
    以深圳为例，2008年初开始推动社会工作发展时，便充分发挥地理优势，引进了香港大量的资深社工，到不同服务提供方的机构定期担任服务督导，而重点是督导前线社工的专业能力，同时培养中层督导人才。但鉴于来自香港的督导不是全时间进驻机构，而是每周2-3天从香港过来督导，也因为一般香港社工对内地的制度了解不多，所以大多都定位在指导直接服务能力与技巧上，而不牵涉机构的内部组织及运作。这个定位在上述的限制下有其合理之处，但颇有点无何奈何的感觉。我的几个参与其中的香港社工朋友也曾对我说，参与的时间太少，加上在香港还有丢不下的工作，只能集中在技巧上；如果包括机构内部设置及服务发展当然较好，但资源将倍增。
    2007年初起，我与同事也陆续收到一些邀请，为某些新的社工机构或某些新引进社工的机构提供督导服务。由于个人时间的限制，一些省外的邀请只能婉谢，一些附近城市的就以不同的形式开展了。形式包括项目督导及实操示范、个案督导（即定期以个案会议形式，社工们提出具体个案介入过程及面对得空困难，督导引导各社工讨论及提出建议）以及个别社工的个人督导。在与相关机构商议时，我们都提出“督导”不能单独成项，而必须与整个机构的理念、领导模式、服务推动模式等联系起来，才能有理想的效果。在整个服务管理中，包括的环节至少包括评估服务需要及目标拟定、服务流程拟定及设计、招聘、人力和工作设计及配对、培训及导向、督导及激励、认可及奖励、成效评估及检讨等；“督导”只能算是其中一个环节。简言之，“督导”其实是整个服务提供链的一个环节，必须有机的与其它部分结合，才能理出完整脉络，做到表里合一。但因为牵涉太大，最终都是以单项形式进行。
    概念上，社会工作督导是指一个机构的行政管理安排，协助社会工作人员深入了解自身的工作系统（服务对象、社区、机构、同事），发挥个人工作潜能，发展所需的工作能力，在团队中更有效地工作，达到机构的使命和目标，并从中得到个人满足感。也是说，督导最少有行政、教育及支持三个主要功能。如果这个说法成立，那至少有四个含义：
    首先，从这里可以看到，在社会工作机构里不但社工需要督导，其他的工作人员作为团队的一分子，也是需要督导的；当然督导的内容及重点与社工有所不同（事实上，每个社工的督导内容及重点也会因其资历、专长、角色而又分别的），但在整体服务管理上是同样重要的。
    此外，只强调设立督导制度是不足够的。社工的工作发挥与机构其他方面的系统有关，例如员工的能力提升需要一个有效的培训制度配合；有效的激励机制也能鼓励员工创新及探索…等。又例如当我们在督导时讨论到应该发展哪一项服务技巧时，就必须了解机构的未来策略计划及发展的方向和目标。机构个方面的制度发展必须跟上。
    第三，督导的内容也不单单在社会工作专业上（知识、技巧、价值观），还有认识行政管理对有效提供服务上的意义、财务管理、怎样与团队合作和沟通、领导风格的塑造、以至开好会议、时间管理等日常工作技巧。
    最后，由上述三项引申，对督导人员的要求，也不单单在专业上有专长和能力，而是担任督导的能力。也就是说，在专业上有能力的人，也不一定就合适担任督导。督导的角色要求个人在知识、实践及个人整体能力上有一定的要求，要有合宜的调度能力，了解下属及其工作环境，对不同层次的问题成因拿捏到位和领会，既具备理性分析，同时有感性支持，让下属倾诉困难及心声，一同面对工作困难，亦可启发发展潜藏，才能因应得到督导的效果。

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