从五个重要问题说起

过去数年，内地投入相当大的人力、物力成立了很多社会服务机构，人们也逐渐意识到社会服务机构管理成效的重要性。怎样才能使社会服务机构的管理不断改善、不断优化，成为当前社会服务发展的一大课题。对此，管理大师德鲁克在他的《关于非营利组织的五道最重要的问题》一书中给出了明确提示——自我评估。德鲁克还指出，“自我评估”工具最重要的一点就是它提出的五个重要问题：我们的使命是什么？我们的顾客（服务目标群）是谁？顾客（服务目标群）重视的是什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？

３年多前，我作为深圳正阳社会工作服务中心（以下简称正阳）的机构管理顾问，在开始管理顾问工作时，首先要做的便是协助机构做一个自我评估，当时用的工具便是这五个问题。机构的3 个理事会成员同时也是创办人，在回答这些简单的问题时其实相当吃力，因为这些问题看似简单直接，但要认真思考、回答时会发现其内涵错综复杂且引人入胜。每一个问题背后都有很多延伸问题，它们是针对社会服务机构所发掘出来的相当独特的自我评估工具。其重要性在于指出我们要对未来有所承诺，要对服务目标群体有所承诺，要对机构使命有所承诺，还要对整个过程有所承诺。回答这五个问题也是一趟促使社会服务机构自我发现及内省的勇气之旅，它们让组织与领导人更有勇气和责任去成长。而其中最重要的问题就是：我们的使命是什么？

对于非营利组织的使命，我认为：第一，使命是非营利组织的灵魂，是组织内所有成员为之努力的方向与动力源，它可以检视组织存在的目的与意义。第二，使命是非营利组织的指南针，为组织内成员指导前行的方向及应到达的彼岸，而组织的目标及前行的方向是凝聚组织内人员的感召力。第三，使命是非营利组织行动的识别器，非营利组织应有所为有所不为，使命将为组织决策哪些是有所为，哪些是组织不涉及的行动。它是保持组织方向一致性的导航仪，确保组织能集中人力、物力、财力做组织擅长的服务。第四，使命是指导组织服务精益求精的催化剂，它让组织内人员明晰组织为何要追求卓越，卓越迈向的彼岸又是怎样的。第五，使命是组织内人员选择该组织的理由，使命将成为员工的座右铭，追求使命是组织内人员终生奋斗的人生终极目标。第六，使命要确保组织内的每一个成员都能清晰地看见、听见，能感受到使命无处不在并触手可及。员工能将使命运用于日常工作及活动事务之中，能将使命内化成所有的行动、语言，这样使命才能有生命力，才能为组织带去成果、对社会有所贡献。

在使命表达上应注意以下几点：精简语句，表达出机构的存在目的，即为何机构会存在、机构基本上要做什么；使命宣言要能印在一件T 恤上、一个袋子上或一张卡片上；使命说明我们为什么该做现在正在做的事，而不是用什么方法来做事；使命必须清楚明晰，激励人心；使命是我们希望后人能够记得我们做的事；使命调和我们的机会、能力、承诺及反映出这三者的总和；使命能激发我们献身投入；使命能指引我们应做什么事，也告诉我们不应做什么事。

深圳正阳的使命订立经验

深圳正阳的“自我评估”始于2011 年初，我与我的团队花了半年多的时间了解整个机构的运作，因为香港社会服务与内地社会服务的社会环境不同，顾问要做的是推动正阳将好的机构管理经验本土化，而非简单移植，因此必须对正阳有足够深入的了解。同时，在这半年里，通过管理审计与管理人员能力建设，顾问与正阳管理团队逐步建立起相互信任的关系，高层管理人员也已做好开启使命重检工作的准备。2011 年6 月26 日，深圳正阳正式成立使命重检工作小组，主要任务是厘清机构的状况与境遇，在此基础上设定机构的理想状况——重检并制订使命。为保证服务团队的参与性，工作小组成员包括机构高层和中层管理者（理事长、总干事、各部门负责人）、督导助理代表以及一线社工代表。同时，工作小组制订了整个使命重检工作的日程表，我要求机构理事长及各参与人员必须在工作任务表上签名，再次强调使命重检工作对机构的意义以及参与人员对机构负责的承诺。

使命重检工作开始前，管理团队已认识到机构现有的使命缺乏科学的制订依据，完全由理事会决定，脱离了服务团队，根本不能形成有效的向心力以推动服务发展，因此，此次使命制订必须从头开始——弄清社会需要正阳做什么以及正阳能做什么。为全面了解利益相关主体的需求，使命重检工作小组进行了大量的自我评估工作，包括采用正式访谈与焦点小组方式进行的机构内外部利益相关主体需求分析（这些利益相关主体包括机构香港督导、督导助理、岗位社工、项目社工、其他支援同事、各领域服务对象以及各个用人单位、相关政府部门）、政经社科分析、SWOT 分析、外部机构先进服务经验借鉴等。最后，工作小组一共收集到12 份利益相关主体焦点小组报告及访谈报告和3 份服务借鉴报告。通过对这些报告的逐个分析以及SWOT分析，工作小组努力找出利益相关主体的真正需要、机构现在的表现及现有能力并综合这些分析，最终确立了机构的使命，即“公益为民、帮困匡弱、激能自助、共建和谐”。

对整个工作小组而言，整个过程等于一次彻底的脑力激荡，分析归纳、报告、讨论都需要参与者全心投入，每一个字眼都需要仔细斟酌、反复讨论，因为这些结果将意味着机构未来的发展方向。但正因如此，最后达成共识的16 个字才凝聚了每个成员的心血，才能成为每名员工愿意为之付出的方向与目标。这个过程也正是社会服务机构管理特别之处的真实写照——参与和共识对机构发展的重要性。其中有几点经验可以分享给其他想要寻找或正在寻找组织使命的社会服务机构。

做好充分的准备。这一点是使命重检工作能够富有成效的重要前提。任何一个组织在寻找使命前都应该问自己，“我们如何看待组织的使命”——口号？写在纸上的标语？还是组织行动的指引？只有当组织真正认识到使命的重要性时，才会付出足够的时间与精力，才能有勇气面对过程中遇到的困难而坚持走下去。在深圳正阳使命重检的半年里，管理人员除了做好日常管理工作外，还要承担各项重检工作，接受配套的培训与训练，几乎占用了他们所有的周末休息时间。从机构整体发展来看，在此方面投入如此多的资源与精力，而不是去发展很快就能看到成效的工作，这本身就是一个不容易的选择。之所以有勇气坚持下来，就是因为机构上下从一开始就认识到它不是一项简单的事，团队投入再多也值得。

重视员工参与。组织使命一定是组织全体员工的使命，使命一旦确立，上到理事会，下到直接服务人员，包括清洁工、司机等后勤保障人员，都必须认同并将之作为工作的最高目标。如何找到这样一个能让所有员工都接受并认同的使命呢？这就必须在使命订立过程中强调员工参与的重要性，并建立相应的工作机制来确保员工能够有效参与。对此，深圳正阳做了以下工作，一是保证使命重检工作小组由机构各部门、各层级员工代表组成；二是在利益相关主体需求评估与分析过程中，通过对内部利益相关主体的需求评估，动员机构全体员工提供意见与建议；三是收集所有的内外部资料后，举行员工退修营，尽可能邀请更多的各层级员工共同进行总结与分析，并提出改善建议。

共识最重要。订立机构使命即是团队寻找共识的过程。在使命订立过程中，由于参与的员工很多，且绝大部分是第一次接触到一些相关概念，会产生很多不同的看法与建议。大部分情况下，这些建议本身并无所谓对错好坏，只是需要参与人员以开放的心态更多地从机构整体去考虑问题，也需要带领者有丰富的工作经验以及敏锐的洞察力，找出不同意见的结合点，求同存异，才能真正制定出团队都认可的方向，否则团队会议只能陷入毫无意义的辩论甚至争吵之中。而且，也只有经历这样一个“求同”的过程，员工才能真正拥抱组织的使命。

通过使命的制订与推行，正阳再次强化了“公益为先”的理念，并努力建立起相关的行政管理、服务管理体系，以真正践行“公益为民、帮困匡弱、激能自助、共建和谐”的服务使命。机构管理层的坚持、努力与诚意获得了越来越多同事的认同，机构上下在服务理念上开始具有共同的语言。在此前提下，员工对机构的归属感得到增强，整个机构在行业内的形象也得到显著改善。一些离职的员工开始陆续回到机构工作，同时也吸引了很多优秀人才加入。